Finanzas en procesos creativos, ¿funciona?

He pasado buena parte de mi vida productiva siendo emprendedora. Siempre lo quise hacer y lo tuve claro desde antes de salir de la carrera. Siendo aún estudiante, tomé varios cursos y diplomados para fortalecer habilidades emprendedoras: , planeación de presupuestos y costos, emprendimiento de empresas familiares, administración de PyMES y muchos otros cursos que prometían ayudarme a cumplir mi meta. El asunto es que la inexperiencia, tal vez, o una fuerte tendencia a soñar, apasionarme y dejar volar la imaginación, hacía que ganar dinero de los proyectos fuera difícil. Y no lo digo únicamente porque sistemáticamente fallaba en el costeo de los proyectos, sino porque me daba mucha pena cobrar bien por mi trabajo o siempre encontraba algo más importante que hacer, que las revisiones de  presupuesto. 

Luego de varios años, y con la certeza de que esto del emprendimiento es más difícil de lo que parecía, conocí a mi socio. En ese entonces, él era un godínez consumado y respetado, con varios años en un corporativo de mucho peso. Su rol era evaluar la inversión y el potencial riesgo o beneficio a lograr de una diversa índole de proyectos.

Me advirtieron de él: “es muy complicado trabajar con él”, decían unos. “Siempre dice que no; es muy cuadrado”, se quejaban otros. Mi primera reunión donde él estaba presente consistió en una discusión acalorada entre él y la líder del equipo, sobre el potencial impacto de un proyecto en el que estaban trabajando y yo estaba apoyando con algunas cosas de bocetaje y diseño. Más de una hora duró la sesión con ellos dos discutiendo. Cada argumento que ella le daba sobre el porqué sí, él lo refutaba sobre por qué era una mala idea… todo el proyecto. Para mí, fue como ver un partido de ping pong pero con gente lanzándose argumentos e ideas. La sesión concluyó con la líder,  saliendo de la sala furiosa, mientras él, con una sonrisa del gato de Cheshire (sí, sí, ese mero, el de Alicia en el país de las maravillas), rellenaba su taza con tranquilidad y salía a fumarse un cigarro. 

No culpo a las personas que sufren descalabros como los míos ante la realidad que ser creativo e innovador, basta para ganar dinero. O tomar algunos cursos que desarrollen esas habilidades. Sin duda mejoré algo, pero estoy lejos de considerarme apta para explicar temas de presupuesto, administración.  Tampoco culpo que muchas personas acaben francamente molestas al tener una interacción con algún perfil cuyo enfoque esté alejado de las disciplinas creativas. A nosotros nos enseñan a mirar el mundo como lo que puede llegar a ser, a privilegiar la espontaneidad y el sentimiento como motores de procesos creativos, a retar el lo visto y establecido para llegar con propuestas diferentes, muy diferente a poder hacer finanzas en procesos creativos.

Pero, tenemos el gran mal de perder la perspectiva de la realidad. Nos enamoramos demasiado de nuestras creaciones y dejamos de lado que éstas, tienen que funcionar para el mundo, no para nosotros. Necesitamos esa parte crítica y práctica que nos aterrice, y nos ayude a mirar con objetividad las propuestas que estamos trabajando, porque sólo desde esa perspectiva amplia y matizada, se logran engendrar proyectos de valor. 

En mis equipos, busco la heterogeneidad. Soy enemiga de tener equipos donde seamos todos de un mismo bando.  Enseño a los miembros a discutir, sin disputar. Una acalorada discusión no significa estar peleando a muerte; es una conversación crítica y apasionada que nos amplíe la visión de algo que estamos construyendo. Nos enfocamos en el problema, no en las personas. Busco tener cerca a personas que aunque no compartan mis ideas, su saber y conocimiento me permita indagar en las cosas que no estoy viendo por sesgos, prejuicios o genuina ignorancia. Involucro en etapas tempranas de la construcción de una solución a perfiles técnicos o financieros. Aunque a veces parezca que sobran o sus comentarios están fuera de lugar, yo sé que no es así. Son un contrapeso, y son necesarios. Ayudan a mantener la franqueza. 

En su libro, Creatividad, S.A., Ed Catmull, presidente de Pixar del 2007 al 2018, narra lo que fue construir y liderar una empresa tan exitosa. Dentro las acciones que seguían para filtrar, perfeccionar y analizar las ideas que el estudio estaba considerando para transformar en películas menciona la dinámica del Braintrust:

La premisa es sencilla: reunir a personas inteligentes y apasionadas en una habitación, encargarles que identifiquen y resuelvan problemas y animarlas a que sean francas. (...)No es infalible; a veces las conversaciones que tienen lugar allí solo sirven para poner de manifiesto las dificultades de hablar con franqueza; pero cuando funciona, los resultados son fantásticos. El Braintrust marca la pauta de lo que hacemos. (...) No se trata de una ilusión: sin el ingrediente crítico de la franqueza, no puede haber confianza. Y sin la confianza, la colaboración creativa es imposible. 

Tal como lo expresa Catmull en su libro (y específicamente sobre este tema, en el capítulo 5), aprender a dialogar y construir de esta manera, es ante todo, un ejercicio de humildad, transparencia y generosidad. Es un auténtico estiramiento mental que conlleva aprender a dominar la flexibilidad mental y la escucha activa de tu equipo. Hoy,  el Norte que corrige el rumbo de mi visión en la empresa, los proyectos que construimos, las ideas de negocio que surgen en el camino, lo da Finanzas: el enfoque a negocio. El complemento a la locura.